Идеи и выводы статьи, результат исследования 175 владельцев и руководителей компаний малого и среднего бизнеса (МСБ) из 12 городов Казахстана.
Бонусом +15 лет опыта автора в консалтинге и +26 лет в маркетинге, но это экспертные мелочи исключительно про насмотренность и длинный поиск причин:
«на каком этапе ломается маркетинг, и почему вместо роста доходов люди стабильно сливают бюджеты?».
«на каком этапе ломается маркетинг, и почему вместо роста доходов люди стабильно сливают бюджеты?».
В мире маркетинга есть 2 основных направления: классический, то чему учат в большинстве Университетов, и предпринимательский/партизанский (Entrepreneurial Marketing), обсуждаемый чаще на уровне Бизнес Школ и самообразования собственников МСБ.
Принципиальные отличия: классическая концепция (модели STP и 4P/7P Ф. Котлера и К. Л. Келлера) требует масштабных исследований и системной рыночной ориентации; предпринимательский маркетинг (J. E. Carson, A. Gilmore и др.) работает в условиях дефицита ресурсов и опирается на личный бренд, сетевой капитал владельца и «сарафанное радио». Классический больше про стратегию и подготовку к долгосрочным действиям, предпринимательский – про активность в моменте и минимальные точки входа. Мало точных действий, против постоянной точечной активности.
В идеальном мире – эти 2 подхода дополняют друг друга, в реальном – часто являются взаимоисключающими. Для крупного институционального бизнеса понятны и доступны классические подходы, для малого и среднего (МСБ) – предпринимательские. В реальном мире МСБ зажаты в условия жесткой нехватки бюджетов, времени и квалифицированных управленцев, для них классический маркетинг-менеджмент, требующий развитую инфраструктуру и ресурсы, часто оказывается неадаптивным к реалиям.
Принципиальные отличия: классическая концепция (модели STP и 4P/7P Ф. Котлера и К. Л. Келлера) требует масштабных исследований и системной рыночной ориентации; предпринимательский маркетинг (J. E. Carson, A. Gilmore и др.) работает в условиях дефицита ресурсов и опирается на личный бренд, сетевой капитал владельца и «сарафанное радио». Классический больше про стратегию и подготовку к долгосрочным действиям, предпринимательский – про активность в моменте и минимальные точки входа. Мало точных действий, против постоянной точечной активности.
В идеальном мире – эти 2 подхода дополняют друг друга, в реальном – часто являются взаимоисключающими. Для крупного институционального бизнеса понятны и доступны классические подходы, для малого и среднего (МСБ) – предпринимательские. В реальном мире МСБ зажаты в условия жесткой нехватки бюджетов, времени и квалифицированных управленцев, для них классический маркетинг-менеджмент, требующий развитую инфраструктуру и ресурсы, часто оказывается неадаптивным к реалиям.
Об авторе:
Юлия Дмитриева
Собственник консалтингового агентства JD.Expert.
Бизнес консультант – маркетинг, B2B/B2C продажи, развитие людей (фасилитация, менторинг, бизнес образование).
Казахстан, Астана
География работы – Казахстан, Узбекистан, Кыргызстан, Таджикистан, Россия
Казахстан, Астана
География работы – Казахстан, Узбекистан, Кыргызстан, Таджикистан, Россия
Фактически до 82% предпринимателей МСБ опирается на «интуитивный маркетинг», ключевыми драйверами выступают личный опыт, интуиция собственника, неформальные сетевые связи и условный личный бренд. При этом 54% не имеют профильного бизнес или маркетингового образования, 58% никогда не работали с внешними агентствами и консультантами. Иными словами, весь опыт нарабатывается путём проб и ошибок, потери времени и денег, компенсируясь внутренним ресурсом человека.
И тут, как будто, можно говорить про логичную реализацию и достаточность концепции предпринимательского подхода – пробы, гипотезы, эксперименты, минимальные точки входа. Но жесткая прямая связь решений и действий с личностью собственника приводит к рискам ручного управления, потери масштабов и «синдрому оркестра». В попытке вырастить свой бизнес, собственник продолжает наращивать инструменты проактивного маркетинга, увеличивает бюджеты, ищет исполнителей и в большинстве случаев налетает на пропорционально растущее сопротивление рынка и общую слабую эффективность действий.
Итоговая проблема, тормозящая рост и приводящая к выгоранию, расположена не в низкой квалификации кадров или специфике подбираемых маркетинговых инструментов, а в дефиците управленческих компетенций собственника, отсутствии оцифровки процессов и неспособности организовать системный контроль в моменте, когда решения завязаны на одном человеке.
И тут, как будто, можно говорить про логичную реализацию и достаточность концепции предпринимательского подхода – пробы, гипотезы, эксперименты, минимальные точки входа. Но жесткая прямая связь решений и действий с личностью собственника приводит к рискам ручного управления, потери масштабов и «синдрому оркестра». В попытке вырастить свой бизнес, собственник продолжает наращивать инструменты проактивного маркетинга, увеличивает бюджеты, ищет исполнителей и в большинстве случаев налетает на пропорционально растущее сопротивление рынка и общую слабую эффективность действий.
Итоговая проблема, тормозящая рост и приводящая к выгоранию, расположена не в низкой квалификации кадров или специфике подбираемых маркетинговых инструментов, а в дефиците управленческих компетенций собственника, отсутствии оцифровки процессов и неспособности организовать системный контроль в моменте, когда решения завязаны на одном человеке.
5 главных элементов нейромаркетинга в ритейле
Как не потерять магазин из-за ошибок в ценовом позиционировании?
Готов ли покупатель защищать свои интересы?
Июль 2019 года
Ноябрь 2019 года
Июль 2023 года
СМОТРИТЕ ТАКЖЕ
Для того, чтобы разобраться в ситуации, понять причины и попробовать найти решение, было проведено исследование в кругу 175 владельцев и руководителей МСБ из 12 городов Казахстана.
Результаты исследования репрезентативны, статистически выверены и легли в основу научной работы.
Среди целого ряда вопросов в исследовании руководителям было предложено самостоятельно оценить уровень эффективности и системности маркетинговых процессов своей компании по 10-балльной шкале, что в итоге и стало ключевым признаком для деления на 2 большие группы:
- Группа 1 (низкий и средний уровень маркетинга, оценки 1–6 баллов): 82% компаний;
- Группа 2 (выстроенный и эффективный маркетинг, оценки 7–10 баллов): 18% компании.
Таблица 1. Сравнение восприятия элементов маркетинга в МСБ
Ответы предпринимателей позволили четко разделить бизнес на два полярных лагеря: «интуитивный» (опора на связи и личный бренд) и «системный» (опора на аналитику).
Как это проявляется в бизнесе:
Почему компании оказываются в этой концепции:
- Фокус на личности владельца. Привлечения клиентов формируется через личный бренд, харизму и экспертность основателя (44% в Группе 1 против 10% в Группе 2).
- Преобладание сарафанного радио и SMM — неконтролируемые рекомендации (67%) и личные социальные сети (72%).
- «Синдром оркестра» в управлении. Функцию маркетинга выполняет сам собственник (63%) или линейный персонал (32%) без специализированной подготовки. Замена системного маркетинга личными коммуникациями.
- Интуитивный и ситуативный подход. Решения принимаются на основе опыта или «чутья» (31%).
- Фокус на поверхностных метриках. Контроль ведется по первичной выручке (36%) или «метрикам тщеславия» (лайки, охваты).
- Ценообразование «Себестоимость + %». Применяется базовый затратный метод (63%) без учета гибких тарифных сеток.
Почему компании оказываются в этой концепции:
- Дефицит ресурсов и бюджетов. В условиях ограниченного капитала предприниматели заменяют финансовые инвестиции в маркетинг личным временем и нетворкингом.
- Несформированность управленческих компетенций. Собственники не умеют ставить ТЗ (21%) внешним экспертам или подрядчикам, привлекать квалифицированные кадры и оцифровывать процессы.
- Психологическая незаменимость (ловушка эго). Предпринимателю комфортно контролировать все процессы лично и быть «лицом компании», что создает «стеклянный потолок» для делегирования.
- Восприятие маркетинга как разовой «пожарной» меры. Маркетинг запускается только при падении продаж (20%), а не работает в постоянном режиме. Реактивное управление тушения «пожаров» преобладает над регламентами.
Концепция «ЛИЧНОСТНО СЕТЕВОЙ подход» (Группа 1)
Как это проявляется в бизнесе:
Почему компании переходят в эту концепцию:
- Опора на формирование комплексного бренда. Продвижение строится вокруг компании и стандартов обслуживания (90% и 55%).
- Управляемые и автономные каналы. Акцент делается на прямые продажи (74%), SEO и сайт (48%).
- Оцифровка и учет unit-экономики. Обязательный расчет окупаемости ROMI (35%), внедрение CRM-систем (29%) и сквозной аналитики.
- Делегированная структура. Маркетингом управляет специализированный отдел (42%) или профильные фрилансеры/агентства (45%).
- Глубокая аналитика и CustDev. Конкуренты и рынок исследуются через опросы ушедших клиентов (65%), SWOT-анализ (48%) и клиентский опыт.
- Рекламные посылы опираются на характеристики продукта (87%) и решение конкретных болей покупателя (68%). Рациональное ценностное предложение.
Почему компании переходят в эту концепцию:
- Потребность в масштабировании. Понимание того, что личностный ресурс основателя ограничен и не позволяет расти.
- Фокус на капитализации и автономии бизнеса. Желание построить бизнес как автономный системный актив, способный функционировать и продаваться без прямого участия владельца.
- Ориентация на прогнозируемый финансовый результат. Понимание маркетинга не как статьи расходов, а как инвестиции с измеряемым возвратом (ROMI, CAC, LTV).
- Готовность внедрять регулярный менеджмент, регламенты и работу с данными.
Концепция «СИСТЕМНО-АНАЛИТИЧЕСКИЙ маркетинг» (Группа 2)
Переломный момент в бизнес-результатах – группы кардинально отличаются по способности преодолевать операционные барьеры.
Группа 1 застревает в ручном управлении и «сарафанке» (67-69%).
Группа 2 способна использовать точную сегментацию (80%) и управлять привлечением как контролируемым процессом.
Группа 2 способна использовать точную сегментацию (80%) и управлять привлечением как контролируемым процессом.
В группе 1 (низкая оценка маркетинга) зависимость от личного бренда в 3,5 раз выше (32%), чем в компаниях с эффективно выстроенным (9%). Пора признать, что личный бренд в МСБ часто выступает «костылем», компенсирующим отсутствие сквозной аналитики и регулярных маркетинговых исследований.
Таблица 2. Операционное управление маркетингом в МСБ
Личной-модели: высокая маржинальность на ранних этапах за счет отсутствия затрат на платную рекламу и сложный софт. Доверие к человеку формирует более короткий цикл сделки.
Системной модели: устойчивость к человеческому фактору. Маркетинг превращается в управляемый финансовый инструмент: вкладывая X средств в каналы привлечения, компания прогнозируемо получает Y лидов и Z выручки.
Системной модели: устойчивость к человеческому фактору. Маркетинг превращается в управляемый финансовый инструмент: вкладывая X средств в каналы привлечения, компания прогнозируемо получает Y лидов и Z выручки.
Таблица 3. Сильные стороны моделей
ПРЕИМУЩЕСТВА
Управляемости: нетворкинг и личный бренд не поддаются делегированию. Наемный маркетолог или агентство не могут сгенерировать харизму собственника. Когда владельцы пытаются нанять маркетолога, но продолжают продавать через личные связи, возникает структурный разрыв: маркетологу ставят задачи по системному трафику, но оценивают его по критериям «почему нет таких же лояльных клиентов, как у меня».
Иллюзия эффективности: из-за того, что личный бренд даёт «дешевых» клиентов на старте, собственник считает системный маркетинг слишком дорогим и неэффективным. В итоге 48% компаний заявляют об ограниченности бюджетов, а 41% страдают от отсутствия стратегии.
Иллюзия эффективности: из-за того, что личный бренд даёт «дешевых» клиентов на старте, собственник считает системный маркетинг слишком дорогим и неэффективным. В итоге 48% компаний заявляют об ограниченности бюджетов, а 41% страдают от отсутствия стратегии.
КОНФЛИКТ МОДЕЛЕЙ – «Проблема стеклянного потолка и незаменимости».
Личный опыт бизнес-консультанта доказывает, что у конфликта глубокие корни и безнадёжно крепкое основание.
Личный бренд позволяет делать первый эффективный рывок и совершенно неочевидно на каком-то из этапов становится причиной операционного провисания всей системы. Причём, чем лучше удалось сделать первые шаги за счёт личного бренда, тем тяжелее увидеть в этом проблему.
Дополнительный негативный эффект в том, что рынок уже воспринимает компанию, как определённую личность и, даже понимая масштаб складывающегося конфликта, точка для изменения модели управления не очевидна, а ресурсов для сложных многоразовых корректировок у МСБ нет.
Личный бренд позволяет делать первый эффективный рывок и совершенно неочевидно на каком-то из этапов становится причиной операционного провисания всей системы. Причём, чем лучше удалось сделать первые шаги за счёт личного бренда, тем тяжелее увидеть в этом проблему.
Дополнительный негативный эффект в том, что рынок уже воспринимает компанию, как определённую личность и, даже понимая масштаб складывающегося конфликта, точка для изменения модели управления не очевидна, а ресурсов для сложных многоразовых корректировок у МСБ нет.
Как выход из тупика предлагаю авторское решение: модель Каскадного маркетинга (Cascade Marketing), главной задачей которой является помочь собственнику МСБ безболезненно выйти из операционного «всевластия» одновременно усилив продажи.
Метафора модели опирается на принцип падения воды – серию последовательных ступеней или уровней, по которым поток естественным образом перетекает из одного состояния в другое.
В итоге модель строит безопасный мост между интуитивным «сарафанным радио» и оцифрованной корпоративной структурой, сохраняя доверие клиентов и освобождая время руководителя для стратегии.
Метафора модели опирается на принцип падения воды – серию последовательных ступеней или уровней, по которым поток естественным образом перетекает из одного состояния в другое.
- Верхний каскад – личность, нетворкинг и харизма основателя, которые создают высокое доверие и первичный всплеск. Социальный капитал основателя обеспечивает вход к клиентам и высокую первичную конверсию, первое фокусное внимание без бюджета на рекламу и продвижение.
- Средний каскад: личность владельца привлекает внимание как лид-магнит верхнего уровня, поток автоматически «опускается» ниже – формируется перехват лида CRM-системой, отделом продаж и стандартизированными скриптами.
- Нижний каскад переходит в режим регулярного автономного системного трафика (SEO, контекст, Always-on продвижение, регламенты).
В итоге модель строит безопасный мост между интуитивным «сарафанным радио» и оцифрованной корпоративной структурой, сохраняя доверие клиентов и освобождая время руководителя для стратегии.
Операционный алгоритм внедрения Каскадной модели в первую очередь коснётся изменения отношения самого собственника к работе за счёт развития операционных и стратегических навыков, и формирования опыта делегирования.
Схема 1. «Каскадный маркетинг» (Cascade Marketing), авторская модель Юлии Дмитриевой
Ключевое в этом процессе – последовательность, которую можно реализовать только в длинном промежутке времени, наращивая компетенции всей команды и отказавшись от идеи быстрой универсальной автоматизации, как невозможных на текущем этапе.
Для преодоления конфликта или понимания масштаба конфликта перехода необходимо провести оцифрованный аудит вовлеченности с последующим разделением функций.
Аудит вовлеченности и разделение каналов продаж.
Канал А (Личный бренд/Нетворкинг): Оформляется как отдельный источник с высоким чеком. Задачи: PR, работа с VIP-клиентами, стратегические партнерства, выступление на конференциях, формирование верхнего уровня доверия.
Канал Б (Системный маркетинг): Поток, генерируемый отделом маркетинга через классические инструменты (SEO, таргетинг, контекст, CRM-маркетинг). Задачи: регулярные стандартные продажи.
Оцифровка времени собственника. Рассчитывается стоимость часа владельца компании. Если часы, потраченные на личные встречи и социальные сети, в пересчете на привлеченную прибыль обходятся компании дороже, чем привлечение лида из системных каналов, личный бренд признается ограниченным экономическим каналом и не используется как единственный источник роста.
Интеграция личного бренда в классическую воронку. Личный бренд перестает быть основным местом закрытия стандартных сделок. За собственником остается только узкий сегмент VIP-клиентов и страт-партнеров (Канал А). Остальные 95% трафика, привлеченного харизмой, должны автоматически передаваться в CRM-систему и закрываться отделом продаж, а эффективность процесса оцениваться по классическим академическим метрикам ROMI, CAC и LTV.
Канал А (Личный бренд/Нетворкинг): Оформляется как отдельный источник с высоким чеком. Задачи: PR, работа с VIP-клиентами, стратегические партнерства, выступление на конференциях, формирование верхнего уровня доверия.
Канал Б (Системный маркетинг): Поток, генерируемый отделом маркетинга через классические инструменты (SEO, таргетинг, контекст, CRM-маркетинг). Задачи: регулярные стандартные продажи.
Оцифровка времени собственника. Рассчитывается стоимость часа владельца компании. Если часы, потраченные на личные встречи и социальные сети, в пересчете на привлеченную прибыль обходятся компании дороже, чем привлечение лида из системных каналов, личный бренд признается ограниченным экономическим каналом и не используется как единственный источник роста.
Интеграция личного бренда в классическую воронку. Личный бренд перестает быть основным местом закрытия стандартных сделок. За собственником остается только узкий сегмент VIP-клиентов и страт-партнеров (Канал А). Остальные 95% трафика, привлеченного харизмой, должны автоматически передаваться в CRM-систему и закрываться отделом продаж, а эффективность процесса оцениваться по классическим академическим метрикам ROMI, CAC и LTV.
Если, читая логику действий, Вы видите в ней простоту и даже наивность, возможно ваша компания в числе тех 18%, кто уже сумел вынырнуть в эффективность. Это сильно, вы молодцы, просто помните о том, что вас меньшинство.
Модель разработана для большинства – тех, кто бьётся и преодолевает верхний уровень воронки.
Модель разработана для большинства – тех, кто бьётся и преодолевает верхний уровень воронки.
Реализация Каскадной модели маркетинга для МСБ
Следующий порядок действий позволит сфокусировать внимание на ключевых этапах изменений и исключить выгорание собственника из-за непоследовательных, низко-результативных или технологически сложных решений.
Важно, предложенные 11 этапов займут от 6 до 18 месяцев внедрения в зависимости от масштаба и уровня реальной загрузки бизнеса. Не пытайтесь сжать это время или перепрыгнуть этапы, это скорее отбросит назад, чем ускорит реализацию.
Следующий порядок действий позволит сфокусировать внимание на ключевых этапах изменений и исключить выгорание собственника из-за непоследовательных, низко-результативных или технологически сложных решений.
- Оцифруйте базовые продажи и чеки. Начните с элементарного учета: посчитайте средний чек, частоту повторных покупок и маржинальность отдельных позиций. Без этих данных любые инвестиции в продвижение неэффективны.
- Проведите ревизию клиентской базы. Разделите клиентов на группы: кто приносит наибольшую прибыль, а кто требует максимум ресурсов при минимальном чеке. Откажитесь от работы с нецелевыми сегментами.
- Настройте регулярный сбор обратной связи. Внедрите ежемесячные короткие опросы текущих клиентов и опрос ушедших покупателей для выявления слабых мест продукта. Ключевое, это должно быть просто, 2-3 вопроса для нескольких покупателей, часто достаточны. Ваша команда не профессиональные интервьюеры, базовый опрос – не глубинное исследование рынка.
- Сформулируйте ценностное предложение (УТП). Зафиксируйте 2–3 четких рациональных критерия, за которые клиент выбирает ваш продукт, опираясь на решение его болей, а не на абстрактный «хороший сервис». Для этого необходимо провести интервью и собрать обратную связь от лояльных покупателей и тех, кто отказывается от покупки.
- Опишите стандарты общения и скрипты. Перенесите опыт лучших продаж в четкие регламенты, инструкции и стандарты обслуживания персонала. Протестируйте их в общении с покупателем и внесите дополнительные корректировки. Научите сотрудников.
- Начните формулировать ТЗ для подрядчиков. Научитесь ставить задачи узким специалистам (таргетологам, дизайнерам) с указанием конкретных целевых показателей, а не абстрактных требований. Здесь важно различать уровни конкретики и достаточности вводных данных для их работы, против неопределённости или излишнего масштаба данных. Нормально запросить у узкого специалиста то, какая информация ему необходима для начала работ. Ключевое здесь не в том, как хорошо вы знаете специфику работы специалиста, а в умении сформулировать какие результаты его работы будут для вас достаточны и какие последующие действия у вас заложены.
- Базовая оцифровка перед автоматизацией. Исключить инвестиции в сложные автоматизированные автоворонки и дорогостоящие аналитические модули до тех пор, пока не внедрена базовая CRM-система и не налажен качественный учет первичных обращений.
- Планируйте работу в скользящем режиме за 6-9 месяцев вперёд, с корректировками на квартал и детализацией на месяц. В таком формате сформируется управляемый стабильный канал активностей, который позволит перейти к аналитике и оцифровке.
- Переведите маркетинг в режим Always-on. Откажитесь от разовых рекламных акций. Зафиксируйте постоянный минимальный бюджет на продвижение, который работает непрерывно независимо от сезона.
- Запустите регулярные маркетинговые планерки. Внедрите разбор ключевых метрик с ответственными лицами, проверяйте гипотезы и корректируйте план продвижения на основе данных. В зависимости от специфики бизнеса и уровня маркетинговой активности, такие обсуждения могут проходить ежемесячно, раз в две недели, еженедельно. Главное здесь, не «зачитать статистику», а зафиксировать успешные и не успешные действия, чтобы скорректировать скользящий план работ.
- Найдите внешних экспертов и консультантов. Задача иметь возможность при отсутствии собственных знаний и навыков получить быстрый профессиональный ответ. Путь разовых консультаций для подбора долгосрочных качественных партнёров.
Важно, предложенные 11 этапов займут от 6 до 18 месяцев внедрения в зависимости от масштаба и уровня реальной загрузки бизнеса. Не пытайтесь сжать это время или перепрыгнуть этапы, это скорее отбросит назад, чем ускорит реализацию.
Стартап и Микробизнес (до 5–6 человек, до 1–3 лет на рынке)
Оптимальная модель: Личностно-сетевой маркетинг.
На этом этапе ресурсов на сквозную аналитику и штатного маркетолога нет. Личный бренд основателя позволяет выжить, сформировать первый пул клиентов и найти продуктовую устойчивость без больших финансовых рисков. Действия исходя из имеющихся ресурсов и нетворкинга.
Малый бизнес в фазе роста (6–30 человек, 3–7 лет на рынке)
Оптимальная модель: Каскадный переход (Трансформация).
Достигается стеклянный потолок нетворкинга. Ресурс личного времени исчерпан. Требуется постепенное внедрение CRM (48%) и переход к контролю входящих лидов (68%) с последующей оцифровкой ROMI.
Зрелый малый и средний бизнес (>30–100 человек, от 7 лет на рынке)
Оптимальная модель: Системно-аналитический маркетинг.
На данном этапе компания не может зависеть от настроения или здоровья основателя. Маркетинг должен быть систематизирован: с оцифровкой CAC/LTV, регулярными исследованиями (12%) и прописанной стратегией. Переход от хаотичного выживания к формализованным конкурентным стратегиям (дифференциация и фокусирование).
Оптимальная модель: Личностно-сетевой маркетинг.
На этом этапе ресурсов на сквозную аналитику и штатного маркетолога нет. Личный бренд основателя позволяет выжить, сформировать первый пул клиентов и найти продуктовую устойчивость без больших финансовых рисков. Действия исходя из имеющихся ресурсов и нетворкинга.
Малый бизнес в фазе роста (6–30 человек, 3–7 лет на рынке)
Оптимальная модель: Каскадный переход (Трансформация).
Достигается стеклянный потолок нетворкинга. Ресурс личного времени исчерпан. Требуется постепенное внедрение CRM (48%) и переход к контролю входящих лидов (68%) с последующей оцифровкой ROMI.
Зрелый малый и средний бизнес (>30–100 человек, от 7 лет на рынке)
Оптимальная модель: Системно-аналитический маркетинг.
На данном этапе компания не может зависеть от настроения или здоровья основателя. Маркетинг должен быть систематизирован: с оцифровкой CAC/LTV, регулярными исследованиями (12%) и прописанной стратегией. Переход от хаотичного выживания к формализованным конкурентным стратегиям (дифференциация и фокусирование).
ПРИМЕНИМОСТЬ МОДЕЛЕЙ по стадиям развития МСБ напрямую зависит от масштаба бизнеса и его зрелости.
Маркетинг в малом бизнесе окупается только тогда, когда перестает быть «личным подвигом» основателя.
Маркетинг – это не отдел и не волшебная таблетка, а перестройка всей культуры управления. Прибыльность становится естественным следствием оцифрованных и контролируемых процессов. Переход от хаоса и интуиции к прозрачным метрикам – не разовая акция, а качественное системное изменение.
Как консультант – утверждаю, изменить подход в одиночку практически не реализуемая задача, нужна команда профессионалов, которые подхватят в моменте и помогут прижиться нововведениям. Ищите своих экспертов.
Ко мне, безусловно, тоже можно (нужно). Обращайтесь.
Маркетинг – это не отдел и не волшебная таблетка, а перестройка всей культуры управления. Прибыльность становится естественным следствием оцифрованных и контролируемых процессов. Переход от хаоса и интуиции к прозрачным метрикам – не разовая акция, а качественное системное изменение.
Как консультант – утверждаю, изменить подход в одиночку практически не реализуемая задача, нужна команда профессионалов, которые подхватят в моменте и помогут прижиться нововведениям. Ищите своих экспертов.
Ко мне, безусловно, тоже можно (нужно). Обращайтесь.
Больше полезных материалов - в блоге
Перейти в блог
