Эволюция поколений как меняются потребительские и трудовые ландшафты, новые подходы в HR и маркетинге

Рекомендуем прочесть её:

• Руководителям и HR-специалистам: понимание нового поколения сотрудников, их ценностей, мотивации и особенностей взаимодействия. Поможет в разработке стратегий найма, адаптации, удержания талантов и построении эффективной корпоративной культуры.
• Маркетологам и специалистам по продажам: раскрывает изменения в поведении потребителей разных поколений.
• Владельцам бизнеса: понимание глубинных изменений в запросах как сотрудников, так и клиентов, позволяет скорректировать бизнес-модели, стратегии развития и инвестиционные решения. Ориентиры для адаптации бизнеса к новым реалиям.
• Тем, кто, интересуется социальными трендами: даёт пищу для размышлений о том, как меняется общество, и помогает лучше ориентироваться в современной динамике.

Рассчитываем, что статья поможет как в снижении накала страстей вокруг легенд о поколениях, так и повысит эффективность управленческих решений.

Разнополярность людей, рожденных в разное время, особо остро начала чувствоваться ориентировочно с 2020 года и будет только нарастать в перспективе следующих 5-10 лет.

В данной статье мы подсветили направление изменений юного и старшего поколений, сделав упор на условных Зумеров – людей, начинающих доминировать как на рынке труда, так и на рынке потребления.

Считаем, что именно это поколение может быстро скорректировать все существующие стандарты. Разумно ждать принципиальные заметные изменения уже в ближайшие годы, которые большинством компаний будет восприняты как «абсолютная неожиданность» без понимания как реагировать и что делать. Бизнесу предстоит адаптироваться к этим изменениям, иначе старые методы могут не сработать.

«СЕРЕБРЯНОЕ ПОКОЛЕНИЕ» (60+)новое «поколение жизни», принципиальные изменения

Это больше не «поколение дожития». Теперь это поколение жизни, свободной от обязательств. Все программы выполнены, дети выращены, ипотека закрыта, и при этом сохранены силы, здоровье, ресурсы. Там, где мы привыкли видеть немощных безденежных стариков, есть активные состоявшиеся люди, готовые путешествовать, заниматься спортом и тратить деньги на товары и услуги, улучшая качество своей жизни. Они ещё дадут фору молодым в плане качества проживания жизни. Например, формируется интересный тренд на то, что люди 70+ лет начали активно путешествовать. В турфирмах начали предлагать пакетные туры именно для данного возрастного поколения, с учётом различных нюансов.

Они зачастую рачительны и экономны, что не говорит об отсутствии денег и отказе от выбора качественных дорогих вещей, услуг. При этом их часто направляют на покупку того, что попроще и дешевле, чем полезней и эффективнее.

ДЕТСТВО, как активная фаза самостоятельных покупок и влияния на бизнес сферы.

Дети от 12 до 14 лет становится как зарабатывающими амбассадорами продуктов и брендов, так и самостоятельными покупателями (например, все онлайн-покупки в приложениях делаются без активного контроля взрослых). Первую собственную банковскую карточку можно получить уже в 6 лет. Банки выстраивают коллаборации с учебными платформами, раздавая бонусные деньги (баллы) за хорошие оценки.

Уже с 6 лет ты становишься уникальным пользователем, бесконтрольным в формате движения денег и принятия решения о том, что можно купить. Классическая схема продаж и рекламы детских товаров, в которую вовлечены родители, теряет смысл. Схема «родитель - покупатель, ребёнок - потребитель» сменяется на «ребёнок – и покупатель, и потребитель».

Продавцы и маркетологи должны адаптироваться к тому, что объём обдуманных рациональных покупок детских товаров резко сокращается, а эмоции и импульсивность становятся главными критериями для этой возрастной группы.

Контур рынка формирует МОЛОДЕЖЬ 21-28 ЛЕТ. Новое поколение, новые стандарты. НОВЫЕ ПРАВИЛА ИГРЫ

Зумеры - люди, родившиеся с конца 1990-х до начала 2010-х, выросшие в цифровой среде, в атмосфере быстрого переключения, многозадачности и уважения к личным границам.

Всю сознательную жизнь этих людей происходит наращивание технологий, ежеминутный переизбыток информации, ярко выраженная тревожность и усталость родителей, при одновременном изменении формата воспитания детей – смещение акцента на уважение личности и формирование эмоциональных границ как нормы.

Безусловно, это сильно повлияло на формат мышления и действий, на подходы молодёжи в жизни и покупках. Иначе работают, иначе живут – «иначе» относительно более взрослых поколений и привычных нам моделей продаж, ведения бизнеса.

Зумеры приносят с собой совершенно иные подходы – к работе, руководству, вовлечённости и карьерным ориентирам, фактически меняя устоявшуюся корпоративную и HR-среду.

ПРИНЦИПИАЛЬНЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ в коммуникациях

1Феномен стремительных и окончательных решений.

Молодые сотрудники могут внезапно уйти: не выйти после отпуска, не ответить в день выхода на работу, или просто исчезнуть без объяснений. Это явление уже получило название ghosting (от англ. ghost «призрак») – обрыв контакта без формального завершения. Причём чаще всего речь не о конфликте или разочаровании. Просто если что-то перестаёт быть «моим», они перестают в этом участвовать. Точно так же, как закрывают вкладку браузера или выходят из игры: быстро, молча, без доигрывания до конца. В их системе координат это не проявление неуважения – это способ сохранять внутреннюю целостность.

2Работа воспринимается как услуга, и со стороны компании, и со своей.

Работодатель – это сервис: если условия не совпадают с их ориентирами, они уходят.

При этом зумеры готовы работать с полной отдачей, если чувствуют, что делают нечто значимое. Им важны не столько должности или регалии, сколько чёткое понимание: зачем я это делаю, на что это влияет, что с этим происходит дальше. Если включённости нет – всё превращается в формальные действия без реального участия.

3Продуктивность, это не часы у монитора, а ощутимый эффект.

Заставить «перерабатывать из лояльности» уже не получится. Мотивация держится на возможности действовать самостоятельно, выбирать способ выполнения задачи и понимать, к чему это ведёт. Любые попытки вернуть контроль через жёсткие правила быстро гаснут в равнодушии.

4Отношение к руководству

Статус и должность больше не вызывают автоматического уважения. Руководитель воспринимается не как авторитет, а как участник общего процесса.

Ценится не власть, а поведение: компетентность, умение слушать, прозрачность, честность. Команды, где доминируют директивность, давление и «жёсткая обратная связь», быстро теряют молодых сотрудников. А вот форматы, основанные на партнёрстве и совместных решениях, наоборот, вовлекают.

Это подтверждают и глобальные исследования. Согласно отчёту Deloitte (Deloitte Global Gen Z and Millennial Survey 2024), лишь 6% представителей поколения Z ставят перед собой карьерную цель в виде руководящей должности.

Для большинства рост – это не про формальную вертикаль, а про расширение своей роли, увеличение влияния, смыслового участия в жизни компании. Не управлять, а быть полезным.

5Усиливается потребность в психологически безопасной среде.

Зумеры легко говорят о выгорании, тревожности, усталости, и не собираются это «пережидать молча». Там, где предыдущие поколения терпели – молодежь ищет и ожидает помощь.

Это формирует устойчивый запрос на внутренние программы благополучия: корпоративных психологов, ментальные выходные, зоны восстановления, гибкие графики и регулярный мониторинг состояния. Всё это становится частью новой операционной нормы – не бонус, а обязательный элемент рабочего процесса.

• В Google действует программа gPause – регулярные медитации, эмоциональные тренинги и виртуальные пространства для восстановления во время рабочего дня, доступные всем сотрудникам.
• Microsoft предлагает сеансы психотерапии и другие инструменты восстановления баланса между работой и личной жизнью.
• Unilever внедрила глобальный Wellbeing Framework: тренинги по устойчивости для сотрудников, ментальное обучение лидеров и доступ к приложениям для борьбы со стрессом – всё это снижает выгорание и повышает вовлечённость.

6Меняется сам ритм восприятия задач.

Люди, выросшие в цифровой среде, с трудом переносят монотонные, долгие процессы. Зато отлично справляются с задачами короткого цикла и параллельной работой в нескольких направлениях. Отсюда появление проектной ротации, дробление функций, микротреков и кросс-команд. Среда адаптируется под стиль работы, а не наоборот.

• В Яндексе развивают практику внутренней ротации сотрудники могут переходить между проектами и командами, пробовать себя в смежных ролях и задачах.
• В Spotify действует внутренняя система Echo – платформа, на которой сотрудники могут находить краткосрочные задачи, участвовать в проектах других команд или временно пробовать смежные направления. Это снижает эффект выгорания, даёт ощущение развития и помогает удерживать специалистов.

7Ключевая перемена – в самом понимании лояльности.

Зумеры не считают работу выбором «на всю жизнь». Главное – не стабильность, а совпадение взглядов.

По данным Deloitte (Deloitte Global Gen Z and Millennial Survey 2024), более 80% представителей поколения «Z» готовы отказаться от привлекательного предложения, если компания не разделяет их ценности – в вопросах экологии, этики, прозрачности.

Это заставляет работодателей перестраивать не только брендинг, но и внутреннюю культуру: нельзя просто пригласить зумера в старую структуру и ждать прежней модели поведения.

• Компания Patagonia делает ценности частью реальной практики: сотрудники участвуют в экологических проектах, влияют на внутренние инициативы и решения, связанные с устойчивым развитием. Это не декларация, а часть повседневной работы — именно такая вовлечённость усиливает привязанность к компании.

8Культура FOMO (fear of missing out) – страх упустить что-то лучшее.

Уход не всегда означает недовольство – иногда это просто сомнение, что сейчас «самое подходящее место». Виной тому соцсети – каждый день в ленте чья-то новая работа, переезд, запуск проекта. Это сбивает с фокуса. Когда всё время видишь, как другие что-то меняют, сложно чувствовать уверенность в своём выборе.

Все эти признаки говорят о том, что рынок больше не движется по старым рельсам. Он меняется вместе с теми, кто только входит в него. И чем раньше это будет признано, тем выше шанс не просто адаптироваться, а использовать перемены как преимущество.

Рядом с нами выросло поколение людей с иным образом мышления. Они активно вышли на рынок труда, спроса и предложения. Они формируют собственные стандарты ожиданий и потребностей.

Абсурд в том, что сформированный рынок не готов их принять.

Своего ребенка мы вырастили в режиме «я тебя поддержу, делай как думаешь, мне важно, чтобы ты выражал мнение, чтобы ты был эффективен» и так далее. А к такому же по возрасту работнику применяем предыдущие стандарты, конфликтуя с его личным видением и мышлением, требуя соответствия и выполнения написанных ранее правил. «Ты должен войти в мой корпоративный мир, ты должен принять мои корпоративные рамки, я хочу жестко зафиксировать правила» - говорит работодатель.

Аналогичная ситуация в продаже товаров, услуг, системе управления, маркетинга и так далее – существующая схема ведения бизнеса нерелевантна поколению 21-28 лет. Натягивание устоявшихся моделей на принципиально иной запрос покупателя.

Личный опыт сотрудника важнее корпоративных стандартов

Состоявшийся личный выбор, становится критически важным при выборе как работодателя, так и сотрудника. Продемонстрируем это на примере розничного продавца.

Как было «вчера»? Адаптация любого продавца в команде проходила через знакомство его с корпоративными стандартами продаж компании. Ознакомление с ассортиментом, обучение скриптам, отработка возражений и т.п. Самое ценное – качество написанного стандарта. При этом личность продавца остаётся за скобкой и в целом не интересна работодателю.

Исключение, случаи продажи люксовых брендов, когда продавцу важно было создать опыт использования, для повышения или формирования внутренних стандартов сервиса. Сложно рекомендовать блюда в мишленовском ресторане, питаясь исключительно в фаст-фуде; невозможно продать Maserati, используя только городской транспорт и т.п.

Нужно было создать опыт использования. Иными словами, продавцов и работников знакомили с более высоким уровнем сервиса, одновременно обучая внутренним стандартам работы/качества/сервиса.

Что происходит «сегодня»? С наличия опыта все должно начинаться.

На первый план выходит приверженность работника собственному имеющемуся опыту и соответствие ваших стандартов их системе ценностей. Иными словами, корпоративные стандарты работают только в том случае, когда совпадают с личностым выбором продавца.

Если вы реализуете идею экологичности и бережливого производства, а ваш работник равнодушен к этим темам – никакой скрипт и стандарт не помогут. Если он считает, что одеваться в секонд хенде более экологично и достаточно, любое знакомство с иными стандартами будет вызывать внутренний, а позже и внешний саботаж. Если он считает достаточным и комфортным переписку, его бесполезно сажать на холодные звонки или работу с покупателем в зале.

Человека, осознанно выбирающего экономный подход в одежде, нужно ставить в масс-маркет, и перестать надеяться, что он будет так же хорош, продавая люкс после того как познакомиться с марками.

Нужно найти человека с позитивным опытом применения или сформированным желанием приобрести такой опыт. Личность продавца важнее корпоративного стандарта. Они должны совпасть на уровне ценностей. Иначе равнодушие или саботаж.

Что делать бизнесу? АДАПТАЦИЯ К НОВОЙ РЕАЛЬНОСТИ

Наиболее устойчиво зумеры чувствуют себя в компаниях, где допускается автономия, развиты горизонтальные формы взаимодействия и поощряется доверие. Именно поэтому бирюзовые структуры и организации с гибкой культурой управления оказываются для них особенно привлекательными. Здесь они не просто адаптируются – они становятся носителями новых практик, обновляют саму ткань культуры, вытесняют формальности живым взаимодействием.

Пересмотрите адаптацию и контроль новых сотрудников – дайте им свободу в выборе способов работы, замените формальные процедуры живыми форматами: мозговыми штурмами, неформальными встречами, реальным вовлечением.

Дайте зумерам автономию в том, как они выполняют задачу, не навязывая избыточного контроля. Создайте среду, где открыто говорят о нагрузке, где нормально просить поддержки и быть собой. Уберите «жёсткую обратную связь» – замените её конструктивным диалогом. Не воспринимайте это как послабление – это то новая норма продуктивной работы.

Развивайте новые корпоративные нормы: гибкость, эмпатия, фокус на смысле и благополучии сотрудников - это не послабления, а основы продуктивной работы в условиях меняющегося рынка.

Предстоит перестраивать внутреннюю культуру, которая повлечет за собой изменения во внешнем брендинге через реальные действия, отражающие ценности компании (экология, этика, прозрачность).

Всем продаж и лучших сотрудников, помогающих ставить парус!